挪瓦咖啡：一种满足用户的社交需求，做为切入点

Nova Coffee的定位与Luckin有些类似，希望以“日常饮用”的需求为切入点，价格接近便利店的现磨咖啡，售价为

15-25元之间，覆盖80%的主流白领。

只不过打法和瑞幸有很大不同。 瑞幸用大资本高打，用巨额补贴一路高歌猛进。 从一开始，它就自建线上渠道，拓展线下门店，进行数字化运营和扩张。

Nova Coffee选择了一条更加轻资产的道路：一开始并没有自建渠道，而是首先依靠美团、饿了么等拥有数亿年轻用户的成熟生态来稳定获客，帮助现有的线下商店。 转型并上线。

这是一种介于自营和特许经营之间的新模式：店主只需承担租金，但从供应链、产品体系到门店运营，一切都由店主统一管理。

诺瓦咖啡负责。 这套业务逻辑有点类似于酒店领域的OYO。

同时，我们也注意到Nova Coffee已经开始从事特许经营业务。 加盟费5.98万元，保证金2万元。 如果算上设备费用和首批材料费用，初期投资在30万元左右。

线上运营方面，Nova Coffee统一在外卖平台开设分店。 这样，就可以在外卖平台上获得比个体门店更优惠的佣金政策。 Nova Coffee从外卖业务中抽取10%的收入。 营业费用的百分比。

“库存转化+线上代运营”的咖啡轨迹逻辑

在酒店领域，可以分为印度和中国。 国内大街小巷依然可以看到红门酒店，但中国基本已经输了。

印度市场，有其快速增长的土壤：

1）印度酒店市场缺口较大。 除了高端酒店外，还有大量不综合的私人酒店。 尚无强势经济型连锁酒店品牌抓住这一机遇；

2）印度OTA（在线旅游平台）实力不如中国，在印度当地民众中的知名度还没有达到垄断程度，因此可以建立自己强大的自有流量渠道；

3）由于没有强有力的竞争对手，酒店业主实力更强，有设定佣金的权力。

在印度，对于线下酒店，我们主要做三件简单的事情：代工酒店，保证代工酒店有热水、电视、空调、网络，开发自己的酒店管理和会员预订系统。 简单来说，在印度，美团酒店、携程、华住集团所做的都是以代工的方式完成的，所以其发展速度和融资规模可以与这些公司相媲美。

然而，当他们试图将印度模式复制到中国市场时，却遭到了中国市场巨头和酒店巨头的狠狠殴打。 中国市场的土壤与印度不同。

让我们回到咖啡市场。 中国市场是否有大量现有的咖啡店或休闲餐厅经过改造？ 如果这个市场足够甜的话，外卖巨头会轻易放过吗？

独立咖啡店的盈利困境

数据显示，2020年中国咖啡馆连锁率较低，不足13%； 而独立经营的咖啡馆数量达到9.44万家，约占

87.0%。 从现有数据来看，可转型的咖啡店规模确实存在，但独立咖啡店的核心痛点在于如何走出盈利困境。

独立咖啡店一般存在三大缺点：

首先是消费环境。 连锁咖啡店的规模越来越大，连锁率逐年上升。 这是一个大趋势。 连锁咖啡品牌对于独立咖啡店来说有一定的积压顾客。

二是老板的问题。 经营不善的独立咖啡店老板往往是有钱有闲的热情咖啡爱好者。 他们没有企业管理能力，更没有独特的资源或成本优势。 开店后，他们遇到了各种无法解决的问题，尤其是营销。 没有办法谈论它。

最后，缺乏核心竞争力和由此带来的品牌价值。 目前国内大部分独立咖啡馆大致可以视为文艺咖啡馆。 它们同质化程度较高，没有鲜明的个性，品牌形象模糊。 毕竟独立咖啡店和独立电影不同。 他们毕竟还是一个商业实体。 独立咖啡店虽然承载着一定的精神寄托，但最终还是要通过产品、服务、环境和营销方式来达到盈利的商业目的。

独立咖啡店如何摆脱自身盈利困境是他们最大的痛点。 Nova Coffee的模式能解决这个问题吗？

品牌影响力和产品创新能力是核心

在此过程中，Nova Coffee为独立咖啡店提供统一的品牌标识、多元化的产品推出以及线上外卖渠道的代理运营服务。

但在实际实施过程中，这对诺瓦咖啡在品牌影响力、产品创新、线上流量获取能力等方面都提出了巨大的挑战，尤其是在咖啡行业新品牌不断崛起、竞争日益激烈的情况下。 展示。

通过统一的店面和标准化的产品服务，以及增强线上流量获取能力，可以将原来分散的门店组合起来，形成相对连锁化、规模化的品牌效益，从而加大转型门店的推广力度。 每家门店的咖啡业务收入是Nova Coffee的核心价值。

在品牌营销层面，Nova Coffee主要与一些知名品牌进行合作，比如与Ffit8的联名包装材料、与滴滴、多芬的联名店招、以及一些宣传品的联合合作等。

从产品逻辑上来说，Nova Coffee主打果味咖啡产品。 但体验产品后会出现一些问题，包括外卖平台的评价。 例如，主打咖啡产品的咖啡味道较淡。

在与加盟店老板的实际沟通中，当我询问是否可以提高咖啡的浓度时，老板的答复是，根据总部提供的配方，咖啡的浓度已调整到最大。 如果添加的话，就会涉及到成本的增加。

从产品体验上来说，Nova Coffee的核心产品（荔枝美式咖啡、黄瓜美式咖啡、生椰桂花拿铁等）都是果味、咖啡味饮料，咖啡产品的底层基调不足。 如果是用果味咖啡饮料来降低消费者的门槛，打造差异化的增量市场，这将是一条路。 如此下去，咖啡的核心定位将变得模糊。

从外卖运营的角度，我们选择了Nova Coffee在上海的一家门店——SOHO中山广场店，进行数据测算。 美团外卖和饿了么在该店的月销量分别为54万份。 和1617。

Nova Coffee此前公布的数据显示，线上外卖渠道占比75%。 按照人均客单价21元（美团客单价）估算，这家旗舰店的月收入可与诺瓦咖啡一样大。 咖啡的毛利率约为55%。 如果除去房租和人工成本，基本上就是微利或者微亏。

从加盟商的角度来看，如果物业是自有的，运营成本会更容易。 作者所在地附近的一家 Nova Coffee 是业主自己的财产。 作为一家店中店，Nova Coffee已经成为门店业务的一部分。 由于刚刚开业，生意比较惨淡，但压力较小。

据窄门食品数据显示，Nova Coffee现有门店数量已达519家，仅从门店规模来看，在咖啡赛道上紧随星巴克和瑞幸之后。 除了加速门店扩张，诺瓦咖啡还需要加强产品创新和品牌影响力。 只有这样才能给加盟商带来更好的收益效果。

过度依赖外卖平台风险更大

前文提到，线上外卖渠道在Nova Coffee业务收入中的占比被认为过度依赖外卖平台。

国内外卖平台已经由美团和饿了么两大寡头组成。 如果这个业务的市场规模足够大，就会有利可图。 从外卖平台的角度来看，是可以快速切入的，毕竟他们控制着流量。 而且，外卖平台可以随时对该模式下的玩家发起限流。

我们在中国市场也遇到了类似的问题。 势头猛烈后，又被携程、美团封杀。 最终，这场游戏以弓收场，代价是每年分别向美团和携程支付4亿元和近1亿元的保底渠道费。

如果前期依托平台，利用外卖平台现有的流量积累客户数据，然后将外卖平台积累的客户数据逐步转化为自己的小程序或APP中的忠实用户，这是另一条路。 但长期过度依赖平台的风险非常高。

结论

Nova Coffee是一款处于咖啡赛道边缘的车型。 这种模式的优点是足够轻资产。 如果当地的推广团队优秀，可以实现门店的快速扩张。 不过，在品牌影响力和产品创新能力方面，还需要有足够深厚的积累，这是运营的基础，而在此之上就是线上平台的运营能力。

如果这种模式持续下去，当蛋糕越来越大时，建立自己的流量池将是必然趋势。 你的核心生命线将由外部平台控制。 风险太大了，在资本层面也不会是什么好故事。 不过，从另一个角度来看，或许这种模式也能做出好生意。